从新零售这个名词诞生以来，就有各大互联网公司为之蠢蠢欲动，但是由于这个新零售还没有太成熟的例子，也只有一些互联网巨头公司能烧得起。
不用说大家都应该知道，阿里腾讯作为中国最大的两家互联网公司，也少不了被人们拿出来分析做比较。
作为零售行业互联网转型的实践者，笔者认为，这两种“赋能”有所区别是很正常、也很健康的一件事情。对于零售行业来说，更为重要的并不是哪种好，或者“更适合”，而是我们零售人应该何去何从，如何取舍。
阿里的赋能与腾讯的赋能，正是阿里与腾讯对所谓的“行业内的市场与竞争的信息”而作出的一系列组合与选择。这两种不同的选择，跟企业的基因和商业理念及实践有关。
在笔者看来，这两种赋能最大的不同，在于腾讯赋能是改良型的，而阿里赋能是革命性的，要求零售企业换道思维，不以现有的指标衡量，而需要从未来的视角出发。
变轨创新，怎能旧法炮制
按照《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书所提的观点，当公司沿着原有既定成长轨道经过了高速增长期之后，本身不做任何刻意改变是不可能导致公司集体变轨创新的。
这时候，新生事物的降临，引起的更多的是在原有既定轨道上的“改良”型创新。这种改良型创新带来的，也有很多情况是较为重大的改变和与之相适应的业绩提升。
但本质上，这种类型的创新非但未能彻底摆脱原有轨道即将终结、现行列车即将脱轨的宿命，反而加速了这种宿命的到来。
数字化VS信息化
“互联网化”的核心实质是在“数字化”上。所谓数字化，笔者认为就是要让所有的信息均成为数字化形式的存在，即能够在数字化传输的基础上同时具有可编辑复制、可追踪回溯、可推演转化这“三可特性”。
目前有很多变种的改良型互联网化的技术，似乎原有的一些资产、设备、人员和流程，经过某种手机APP或者电脑软件的嫁接，就能迅速实现“网上传输”的目的。这恰恰是只满足了“数字化传输”而没有三“可”能力的互联网化方法，笔者姑且称之为“信息化”。
腾讯系的“赋能”——小程序、微商、京东到家这些，都是迅速“信息化”的手段，作为电商领域“后发”的企业，运用了这些工具，能够迅速搭上电商改造的末班车，但同时也需要付出线下流量被整合的代价。同时，由于前后台对接在最初的阶段只能实现比较快速但是非“数字化”的弱耦合型连接，为今后彻底数字化竞争预埋了不利因素。如果为了求速度，讲求先的实惠而少付出，或者把变革掌控在原有框架之内，那倒不失为一种快车道。
阿里系的“赋能”，则需要企业投入阿里生态中，在业务中不断学习，改变自身思维模式和方法论，逐步学习新的电商体系中的各种衡量标准，重新定位自身竞争优势，以比较大的彻底改变现状的心态去接受挑战，实现真正意义上的“数字化”。并在此基础上，逐步改造原有架构，在新的高维度空间内找到企业自身的新定位，实现数字化了的新零售。当然，这么做代价是远远大于小程序对接的，但收益是长远与彻底的。
在新的发展轨道来临之际，只有4%不到的原来轨道中发展强盛的企业可以安然转型，96%的将消失在历史的长河中，成为商学院的案例。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，更是一个会发生彻底颠覆性改变的时代，是好是坏，取决于怎样取舍。
我们完全可以这样想，不管你选择在哪个阵营，有竞争的地方就会有成长有进步，在竞争中不断磨练，才能更好体现出可持续发展这个概念。
